რა არის კრიზისული მენეჯმენტი - FM ქოუჩი

გადაცემის ლაივი LIVE

რა არის კრიზისული მენეჯმენტი და რატომ უნდა გვქონდეს ანტიკრიზისული გეგმა – ამ თემებზე გადაცემაში “FM ქოუჩი” ტრენერმა, აზატოს აღმასრულებელმა დირექტორმა ზაზა ქოიავამ ისაუბრა.

რა არის კრიზისი?

სიტყვა “კრიზისი” ბერძნული წარმოშობისაა და ნიშნავს გადაწყვეტას. კრიზისი სისტემის სასიცოცხლო ციკლის ერთ-ერთი ფაზაა და მისი წარმოშობა შემთხვევითი არ არის. მთავარია ფირმის მენეჯერებმა იცოდნენ, როგორ მართონ იგი და როგორ გამოიყენონ კრიზისის პერიოდი ფირმის უფრო მაღალ თვისებრივ მდგომარეობაში გადასასვლელად. ამისათვის მათ უნდა შეეძლოთ კრიზისის პროგნოზირება, კრიზისის სიმპტომების გამოცნობა, მისი რეგულირება და მართვა.

ხასიათის მიხედვით კრიზისები შეიძლება იყოს ახალი, უკეთესი ეტაპის დასაწყისი ან იყოს საერთოდ ყველაფრის დამღუპველი.

შეიძლება იგი იყოს:

  1. სასიცოცხლო ციკლის აუცილებელი, კანონზომიერი ფაზა;
  2. გარეგანი ფაქტორების (ეკონომიკური კრიზისები, ფორსმჟორები, პანდემია და ა.შ.);
  3. ფინანსური გაუთვლელობის შედეგი;
  4. შიდა მენეჯერული დიდი შეცდომის შედეგი.

შიდა მენეჯერული შეცდომების შემდეგ დაწყებული კრიზისი შესაძლოა გაიწელოს და კომპანიის სიკვდილი არ გამოიწვიოს, რადგან კომპანია ამ დროს მაინც პოულობს არსებობის რესურსს, მაგრამ თუ შიდა კრიზისს დაერთო გარეფაქტორებისაგან გამოწვეული კრიზისი, ამ “კრიზისულ ალიანსში” კომპანიას გადარჩენის მიზერული შანსი აქვს.

კრიზისები მაშინ იწყება, როცა სისტემის პროგრესის მთავარი ელემენტების პოტენციალი ძირითადად იწურება და ამასთან ერთად იწყება ახალი სისტემის ელემენტების დაბადება, რომლებიც ბრძოლას უცხადებენ წინა სისტემის ელემენტებს.

საქართველოში კრიზისი სულ უფრო ღრმავდება. სულ უფრო უარესდება მდგომარეობა კომპანიებში პანდემიური სიტუაციიდან გამომდინარე, ლიდერები, რომლებიც დარგებში ქმნიდნენ ამინდს და პრეტენზია ჰქონდათ, რომ მთლიანად ქვეყანაზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენდნენ სულ უფრო მეტად იკეტებიან საკუთარ პრობლემებში და გადარჩენის გზებს ეძებენ.

კრიზისის ერთი დადებითი ეფექტი, რომელიც უდაოდ არსებობს და რომელიც ხშირად ხდება ახალი სუნთქვის გახსნის მიზეზი ბევრი ორგანიზაციისათვის, არის საკუთარი პრობლემების, სტრატეგიული გადაწყვეტილებების, მუშაობის მოდელების აქტიური გადახედვა. ამას მით უფრო მეტი ორგანიზაცია მიმართავს, რაც უფრო რთული და მომცველია კრიზისი. ასეთი ტიპის ჩაღრმავება საკუთარ თავში ეხმარება ბევრ ორგანიზაციას, აღმოაჩინოს სრულიად ახალი, ჯერ კიდევ უცხო და გამოუყენებელი შესაძლებლობები საკუთარი ინსტიტუციონალური განვითარებისთვის. ამავე დროს კრიზისი ბაზარს წმენდს ე.წ. ავადმყოფი კომპანიებისაგან და მხოლოდ სიცოცლისუნარიანი კომპანიები რჩებიან ბაზარზე.

თუკი კრიზისის დასაწყისში ყველა ხვდება, რომ ხარჯების მარტივი შემცირება აუცილებელია და ამ კუთხით არსებულ რეზერვებს სწრაფად სჭირდება გამოყენება, გართულებული კრიზისის ფონზე ყველა ხვდება, რომ უფრო რადიკალური და მნიშვნელოვანი ცვლილებების განხორციელება ხდება საჭირო. სწორედ ამ ცვლილებებიდან სამ ყველაზე ეფექტურზე ვისაუბრებთ.

  1. შრომის ანაზღაურების სისტემის მიბმა შედეგებზე

პირველი და ყველაზე ეფექტური ცვლილება, რომელიც დროში ყველაზე სწრაფად იწყებს ზეგავლენის მოხდენას ერთის მხრივ ხარჯების შემცირებაზე, ხოლო მეორეს მხრივ ამცირებს გაუმართლებელი ხარჯების რისკებს, ეს არის შრომის ანაზღაურების სისტემის ცვლილება მანამ, სანამ ცვლილებები სამუშაო ადგილებს და ორგანიზაციულ სტრუქტურას შეეხება.

ამ მიმართულებით ყველაზე მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციამ მოასწროს და შემოსავლების შემცირების პროცესს, რაღაცნაირად, ხარჯების შემცირებაც მიაყოლოს. ამასთანავე ეს ისე უნდა გააკეთოს, რომ არ მოუწიოს კპერსონალის ნაჩქარევად გაშვებამ.

შრომის ანაზღაურების ეფექტური ცვლილებისთვის, პირველ რიგში, საჭიროა, საკადრო შემადგენლობის დაჯგუფება სამ ნაწილად.

ა) “შეუცვლელი ადამიანური რესურსი”.  მუშაკთა ჯგუფი, ვისი პერსონალური კომპეტენციებიც ყველაზე მეტად შეადგნენ  და განსაზღვრავენ კომპანიის სტრატეგიულ კომპეტენციებს.

ბ) “ძნელად შესაცვლელი ადამიანური რესურსი”. როგორც წესი, ესენი ახლად აღმოჩენილი ვარსკვლავები არიან. მათზე ორგანიზაცია დიდ იმედებს ამყარებადა, თუმცა მნიშვნელოვანი დანახარჯების გაწევა ვერ მოესწრო.

გ) “ადვილად შეცვლადი ადამიანური რესურსი”. მათი დიდი ნაწილი პოზიციურადაც კი ადვილად ჩანაცვლებადები არიან და არ ატარებენ რაიმე ისეთ ღირებულ ინფორმაციას, ან კომპეტენციებს, რომელიც შეიძლება დაიკარგოს და ამით კომპანიამ, შესაძლოა, მნიშვნელოვანი დარტყმა მიიღოს.

სხვათაშორის, ნახევრად ხუმრობით, ქართულ კომპანიებში არსებობს მე4 ადამიანური რესურსის კატეგორია, რომელთაც მე უეჭველი გასაშვებ ადამიანურ რესურსს ვუწოდებ, თუმცა ეს კატეგორია მუდამ “მუშაობს” და მათ სამსახურს არანაირი საფრთხე არ ემუქრება.

სამივე ჯგუფის მიმართ ორგანიზაციას განსხვავებული მიდგომები მართებს. მიდგომები კი ორ ძირითად ტიპად იყოფა:

შრომის ანაზღაურების სისტემის ცვლილება ეხება გაყიდვების მენეჯერებს, შემოსავლების ცენტრებს და მათ თანამშრომლებს. ამ სამსახურებში და ამგვარ პოზიციებზე, სასურველია, ცვლილებების შემდეგი სქემით გატარება:

ამ ტიპის სამსახურების და პოზიციების ანაზღაურება თითქმის მთლიანად დამოკიდებული ხდება გაყიდვების მოცულობაზე, ან მთავარ პარამეტრებზე პოზიციების სპეციფიკიდან გამომდინარე და თითქმის მთლიანი კომპანია შედეგებზე პირდაპირ მიბმულ ანაზღაურებაზე გადადის.

გამონაკლისს შეადგენენ ე.წ. შეუცვლელი პერსონალი. მათ რჩებათ მინიმუმ 40-60% ფიქსირებული ანაზღაურების სახით, მათთვის სტაბილურობის რისკის შედარებით შესამცირებლად, ამავე დროს კრიზისი აპრიორში ხელფასის შემცირებას არ ნიშნავს, ზოგჯერ შესაძლოა ზოგიერთ ადამიანურ რესურსს ხელფასიც კი გაეზარდოს ან კომპანიას გარედან დასჭირდეს ახალი პერსონალის მოძიება.

რაც შეეხება დამხმარე სამსახურებს (ისეთები, როგორიცაა ბუღალტერია, სათაო მმართველობითი სამსახურების დიდი ნაწილი), მათი ანაზღაურების 60% უნდა მიებას კომპანიისთვის ერთ-ერთ ყველაზე მნიშვნელოვან პარამეტრს. ეს შეიძლება იყოს გაყიდვები ან მოგება. იგი წინასწარ დადგენილი ზღვრების შესაბამისად უნდა მცირდებოდეს, ამ პარამეტრის შემცირების პარალელურად.

ამგვარი ცვლილება, შრომის ანაზღაურების სისტემაში, საშუალებას აძლევს კომპანიას, შემოსავლების შემცირების კვალობაზე შეამციროს სახელფასო ხარჯები, რითაც ხელს შეუწყობს ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობის შენარჩუნებას.

  1. ზრდაზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურის შეცვლა გადარჩენაზე ორიენტირებული სტრუქტურით

მეორე, მნიშვნელოვანი ცვლილება არის ორგანიზაციული სტრუქტურის გადახედვა და განვითარებაზე/ზრდაზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურის გადაწყობა გადარჩენაზე ორიენტირებულ სტრუქტურად, რომელსაც ცხადია თან ახლავს სამწუხარო ოპტიმიზაცია და ზოგიერთი ადამიანური რესურსის მინიმუმ უხელფასო შვებულებაში გაშვება კრიზისის გადავლამდე. ზრდაზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურა ძალიან განსხვავდება გადარჩენაზე ორიენტირებული სტრუქტურისაგან. გადარჩენაზე ორიენტირებული სტრუქტურა იძლევა ხარჯების ოპტიმიზაციის საშუალებას და ასევე ზხელმძღვანელობას აძლევს საშუალებას გადაწყვეტილებები მიღებულ იქნას სწრაფად და მარტივად.

ძირითადი ცვლილებები, რომელიც სწრაფ ზრდაზე და განვითარებაზე ორიენტირებული სტრუქტურის გადარჩენაზე ორიენტირებულ სტრუქტურად გარდაქმნას ემსახურება შემდეგია:

ა) განვითარებაზე ორიენტირებული სამსახურების როგორიცაა მაგალითად კარიერის სამსახური, კვალიფიკაციის ამაღლების, კლიენტებთან უკუკავშირის, და ა.შ. განვიტარებისათვის საჭირო სტრუქტურული ერთეულების გაერთიანება-გამსხვილება, ან სულაც გაუქმება.  ასეთ დროს შესაძლოა ფუნქციურ-სტრუქტურული შეერთება რათა არ დაიკარგოს კომპანიის სტრატეგია და მიმართულება და კონკრეტული სტრუქტურები ადამიანების გარეშე არ დარჩნენ.

ბ) გენერალური დირექტორის უშუალო დაქვემდებარების ველი, 4-5 მოადგილიდან სასურველია 2-3 მდე შემცირდეს. ესეც მნიშვნელოვანია,

გ) საშუალო რგოლის ხელმძღვანელების კორპუსი, კრიზისის დროს, მნიშვნელოვნად მცირდება  რაოდენობრივადაც და უფლებამოსილებების თვალსაზრისითაც. ამის გარეშე გადაწყვეტილებების დაჩქარებაც რთულია და სხვა შემდგომი ცვლილებების განხორციელებაც.

ე) კომუნიკაცია მაქსიმალურად უნდა გამარტივდეს ზედა მმართველობით რგოლებსა და ყველაზე დაბალ შემსრულებელ რგოლებს შორის. ეს უკიდურესად მნიშვნელოვანია კრიზისის უარყოფითი გავლენის შესამცირებლად და ორგანიზაციის ქმედითუნარიანობის შენარჩუნებისთვის.

  1. მარკეტინგული ღონისძიებები და ბიზნეს მოდელის გამარტივება:

პირველი და მეორე ცვლილების შემდეგ, ძალიან ეფექტურია მთავარი ბიზნეს მოდელის გამარტივება.

ბიზნეს მოდელში იგულისხმება პასუხი სამ მთავარ კითხვაზე: ვისთვის მუშაობს ორგანიზაცია?  რა არის მისი ძირითადი პროდუქტი? რა გზით ხდება პროდუქტის მომხმარებლებამდე მიტანა?

ამ სამ კითხვებზე უფრო ცხადი პასუხები და ყველაფერი ზედმეტის ჩამოჭრა ეხმარება ორგანიზაციას, გახდეს უფრო მოქნილი და ეფექტური კრიზისის დროს.

აქედან სეგმენტის გამოყოფა ყველაზე რთული ნაწილია. უნივერსალური და აქტიურობის ფართო ველის მქონე ორგანიზაციებისთვის უკიდურესად მნიშვნელოვანი ხდება დაასახელოს კლიენტის ერთი ან ორი ძირითადი ჯგუფი, ვისთვისაც ის განაგრძობს უპირატესად მუშაობას. ეს მას გაუადვილებს ყველა შემდეგი გადაწყვეტილების მიღებას.

არჩეული ფოკუსიდან და კრიზისიდან გამომდინარე ასევე საჭიროა იმის გადაწყვეტა, თუ რა არის მთავარი პროდუქტი და რა მარტივი ცვლილებები უნდა შევიდეს მასში, რათა ამ სიტუაციაში ის უფრო ღირებული გახდეს მიზნობრივი მომხმარებლისთვის.

რაც მთავარია, გაყიდვების არხები მნიშვნელოვნად უნდა გამარტივდეს, გაიაფდეს, უფრო მიზანმიმართული გახდეს. თუ ადრე ორგანიზაცია აქტიურად იყენებდა ფართო შეღწევადობის არხებს და ავრცელებდა მასში ზოგად ინფორმაციას, კრიზისის დროს მნიშვნელოვანი ხდება უფრო ფოკუსირებული ინფორმაციის პირდაპირ, მიზნობრივ მომხმარებლებამდე მიტანა, რაც შეიძლება იაფი მატარებლებით. ამის გადაგეგმვა ითხოვს სიცხადეს წინა ორ საკითხში. სხვანაირად მნიშვნელოვანი ეფექტის მიღწევა, გაყიდვების არხების ნაწილში, შეუძლებელი იქნება.

აღნიშნული ცვლილებების განხორციელების გარეშე, ორგანიზაცია იმდენად შეიძლება დამძიმდეს, რომ მიმდინარე კრიზისმა დაუჩქაროს არასასურველი დასასრული.