“წარმატების გზა არაა მარტივი – წარმატებული კომპანიების განვითარების გზაც არ ყოფილა მარტივი” – ბიზნესმენის ისტორია

რუბრიკაში  ,,ბიზნესმენის ისტორია” წარმოგიდგენთ ბიზნესმენ ივერი ქუცნაშვილის ისტორიას.

პირველი ბიზნეს გამოცდილება

ბიზნესი დავიწყე 22 წლისამ 1992 წელს, როცა ფიზიკის ფაკულტეტის 4-ე კურსზე ვსწავლობდი. ფიზიკოსისა და მეცნიერის კარიერის არჩევა იმ დროის საქართველოში ფუფუნება იყო და ამიტომ გადავწყვიტე ბიზნესის დაწყება 10,000 მანეთის სესხით, რაც მაშინდელი კურსით 75 აშშ $ იყო. საბჭოთა კავშირის და ძველი სისტემის ნგრევის პროცესში, საქონელზე და მომსახურებაზე შემორჩენილი იყო ძველი ფასები და ამავდროულად თანდათანობით ისახებოდა საბაზრო მექანიზმები, რაც უამრავ შესაძლებლობას აჩენდა. გამოუცდელმა, მიზერულ სასტარტო პირობებში, მოვახერხე სხვადასხვა ქვეყნებიდან იმპორტისა და დისტრიბუციის გამართვა და გაძღოლა 5 წლის მანძილზე. მიუხედავად ბიზნესის წარმატებისა, ეს საქმე არ იყო ის სასურველი ბიზნესი, რისი კეთებაც მინდოდა ცხოვრების მანძილზე.

1997 წელს გამოჩნდა ახალი გამოწვევა, რომელიც საინტერესო იყო თავისი სირთულით და მასშტაბით. იწყებოდა პირველი საერთაშორისო მნიშვნელობის საინჟინრო პროექტი – ბაქო-სუფსის მილსადენი, რომელის განვითარებასაც ბიპი მართავდა. ამ პერიოდში, მამაჩემმა, საინჟინრო გეოლოგიის მეცნიერებათა დოქტორმა ომარ ქუცნაშვილმა, შეკრიბა ნიჭიერ ქართველ ინჟინერთა ჯგუფი, რათა წამოეწყო საინჟინრო ბიზნესი. მე ჩავთვალე, რომ შემეძლო მნიშვნელოვნად გამეძლიერებინა ეს ჯგუფი ჩემი შესაძლებლობებით და გადავწყვიტე დამესრულებინა ჩემი პირველი ბიზნესი და შევერთებოდი გეოინჟინირინგის ჯგუფს. იმ დროის საქართველოში, ეს წარმოუდგენელ ბიზნეს საქმიანობად ითვლებოდა, მაგრამ ეს გამოწვევა ჩემთვის და გეოინჟინირინგის (2000 წლიდან ჯეოინჟინირინგი) გუნდისათვის მხოლოდ დამატებითი მოტივაცია იყო.
გეოინჟინირინგის პირველივე პროექტი ბაქო-სუფსის მილსადენის საინჟინრო კვლევა-ძიების სამუშაო იყო. კლიენტი, ბიპის (საქართველოს მილსადენის კომპანია) კონტრაქტორი საერთაშორისო საინჟინრო კომპანია. ნულოვანი მატერიალური აქტივებით, გეოინჟინირინგმა, დაქირავებული საბურღი და ლაბორატორიული მოწყობილობებით, წარმატებულად განახორციელა საინჟინრო კვლევები. ამ პროექტს მოჰყვა ბიპის, შევრონის, კონოკოს, ნორტროპ გრუმანისა, ტექფენის, სიმენსის და სხვა გიგანტი საერთაშორისო კომპანიებისათვის შესრულებული მაღალკვალიფიციური საინჟინრო კვლევები.

ჯეოინჟინირინგი ვითარდებოდა და ზრდასთან ერთად აფართოვებდა თავის სერვისებს. საინჟინრო კვლევების მიწოდების დაწყებიდან, კომპანიამ 3-4 წელიწადში დაიწყო დაპროექტების, ტექნიკურ-ეკონომიკური დასაბუთებისა და მშენებლობის მიწოდება მისი საერთაშორისო კლიენტებისათვის.

განათლება

ბევრი დებატია იმასთან დაკავშირებით რამდენად სასრგებლოა ბიზნეს განათლება ბიზნესის წარმატებისათვის. ჩემი გამოცდილებით, ბიზნეს სკოლების უმრავლესობა ძირითადად კორპორაციებისათვის ამზადებს ადამიანებს და არა ენტრეპრენუარებს. პირველი გულისხმობს კორპორაციებისა და კომპანიების თანამშრომლების მომზადებას 1-2 ბიზნეს ადმინისტრაციის დარგში (მაგ. ფინანსები, მარკეტინგ, ოპერაციები,…) მაშინ როცა ენტრეპრენუარს ყველაზე მეტად სინთეზური ცოდნა და უნარები სჭირდება, რაც ყველა ადმინისტრაციული მიმართულების საშუალოზე მაღალი დოზით სინთეზურ ცოდნასთან ერთად, ურთიერთობების მართვას, შემოქმედითობასა და კომპანიის საერთო მდგომარეობაზე პასუხისმგემბლობას მოითხოვს.

ჩემი შემდგომი განვითარება მოითხოვდა ბიზნესის უფრო სიღრისეულ ცოდნას, რისთვისაც გადავწყვიტე MBA განათლების მიღება. 1998 წელს მივიღე მასკისა და სოროსის სასწავლო გრანტები, თუმცა არჩევანი ამ უკანასკნელზე შევაჩერე, რადგან ის მთავაზობდა სწავლას ძალიან კარგ ამერიკულ უნივერსიტეტში, რომელიც იმ დროს ამერიკის საუკეთესო 15 უნივერსიტეტს შორის იყო ენტრეპრენუარშიფში.

მიღებული ცოდნის გადმოთარგმა რთული აღმოჩნდა ქართული რეალობისათვის. მქონია როგორც წარმატებული, ასევე წარუმატებელი ისტორიები ბიზნეს კონცეფციების ქართულ რეალობაში დანერგვის დროს. ამ გამოცდილებებმა მასწავლა, რომ მართვის თანამედროვე კონცეფციების დანერგვა ზოგადი კონტექსტის, ადამიანების, სისტემების, სტრატეგიების, ღირებულებებისა და მიზნების რთული სისტემის სრულფასოვან ცოდნასა და სწორად გათვალისწინებას მოითხოვს.

ბიზნეს პორტფელი

დღემდე პარტნიორებთან ერთად შექმნილი და განვითარებული მაქვს 12 კომპანია, რომელთაგანაც 4 იყო და არის ძალიან წარმატებული, 2 საშუალოდ წარმატებული, 2 წარუმატებელი, ხოლო 4 კომპანია მხოლოდ ქაღალდზე შეიქმნა (არც განვითარებულა და არც ვინმე დაუზარალებია).

წარმატებულად ვთვლი იმ კომპანიებს, რომლებმაც დაფუძნებიდან 2-3 წელიწადში შეძლეს გამხდარიყვნენ თავის ნიშაში საქართველოს ნომერ 1 კომპანიები. საშუალოდ წარმატებულმა კომპანიებმა მოახერხეს შეესრულებინათ ის მისია, რისთვისაც იყვნენ შექმნილები, ხოლო წარუმატებელი კომპანიებმა, მე და ჩემ თანაინვესტორებს დაგვაკარგინეს ამ კომპანიებში ჩადებული ფულადი და არაფულადი რესურსები. მე დღესაც ვაგრძელებ ახალი კომპანიების შექმნისა და განვითარების პროცესს, რომელთაც მოვიაზრებ ერთი დიდი კორპორაციის ნაწილად.

წარმატებული კომპანიები

ჯეოინჟინირინგი – საქართველოს #1 კომპანია საინჟინრო კვლევა-ძიებაში ბოლო 21 წელის მანძილზე, რომელმაც აქტიური მონაწილეობა მიიღო საქართველოში განხორციელებული მილსადენების, გზების, რკინიგზის, პორტების, ელექტროსადგურების და სხვა მნიშვნელოვანი ობიექტების საინჟინრო კვლევა-ძიებაში და ზოგ შემთხვევებში ასევე დაპროექტებასა და მშენებლობაში;

რებასი – საქართველოს # 1 და ერთადერთი კომპანია ბაზალტის არმატურის წარმოებაში

შპს ბაზალტ ფაიბერსი (რომელმაც 2017 წელს შეიერთა შპს რებასი) საქართველოს #1 კომპანია ფიბრით არმირებული პოლიმერების და ხანძარიზოლაციის წარმოებაში;

ტექნო – საქართველოს #1 კომპანია გეოდეზიური ინსტრუმენტების იმპორტში და გეოდეზიური ქსელების დანერგვაში;

წარუმატებელი კომპანიები

ვერძის ლეგენდა – ლიმონათის საწარმომ შეწყვიტა ოპერაციები დაარსებიდან 1 წელიწადში ნაღდი ფულის დეფიციტის გამო, რაც გამოიწვია სავაჭრო ქსელებიდან გაყიდული პროდუქციის თანხების ამოღებაში მნიშვნელოვანმა შეფერხებება.

ბაბილინა და მეცხრე ცა – საბავშვო სათამაშოების უდიდესი ქსელი საქართველოში 2007-2010 წლებში. კომპანია შევქმენით 2007 წელს ელიტ ელექტრონიქსის მფლობელთან და ჩემი უნივერსიტეტის მეგობართან ერთად. ეს უკანასკნელი დავნიშნეთ კომპანიის დირექტორად. კომპანიამ ვერ შეძლო გამკლავებოდა 2008 წლის ომს, ეკონომიკურ კრიზისსა და დაფინანსების რესურსის შეზღუდვას, რაც გამოიწვია ელიტ ელექტრონიქსის მფლობელისათვის სააკაშვილის რეჟიმის მიერ წართმევამ.

წარმატების გზა არაა მარტივი – წარმატებული კომპანიების განვითარების გზაც არ ყოფილა მარტივი. ეს კომპანიებიც იყვნენ გაკოტრებისა და განადგურების ზღვარზე და მხოლოდ ექსტრაორდინარული ძალისხმევით იყო შესაძლებელი ამ კომპანიების გადარჩენა და შემდგომი განვითარება. მოვყვები ჯეოინჟინირინგის ერთ ასეთ ისტორიას, რომელიც აჩვენებს გარდამტეხი მომენტების სირთულეს.
2003 წელს საქართველოში დაიწყო ბაქო-თბილისი-ჯეიჰანის და ბაქო-თბილისი-ერზრუმის მილსადენების მშენებლობა. ჯეოინჟინირინგმა გაიმარჯვა ნავთობსადენების ჩამკეტი და მარეგულირებელი სარქველების სამშენებლო ტენდერში. ტენდერის ორგანიზატორმა საერთაშორისო სამშენებლო კომპანიამ, სამშენებლო ობიექტის მხოლოდ 2 ნახაზი მიაწოდა ტენდერის მონაწილეებს მათი წინადადებების წარმოსადგენად. ჩვენმა კომპანიამ გაიმარჯვა ამ ტენდერში. კონკურსის დასრულების შემდეგ გავაფორმეთ სამშენებლო ხელშეკრულება ფიქსირებული ფასით და ამ ხელშეკრულების გაფორმებიდან 2 კვირაში, ტენდერის ორგანიზატორმა გადმოგვცა დეტალური ნახაზების 2 დიდი შეკვრა. ეს ნახაზები ბევრ ისეთ მოთხოვნას და დეტალს შეიცავდნენ, რასაც ვერ გავითვალისწინებდით სატენდერო წინადადების შედგენისას, მაგრამ ჩვენ ჯერ კიდევ ბოლომდე არ ვიცოდით თუ რამხელა პრობლემად გვექცეოდა მრავალმილიონიანი კონტრაქტი.

ჯეოინჟინირინგის ძირითადმა ქვეკონტრაქტორმა დაიწყო სამშენებლო სამუშაოები და პირველივე სარქველებზე მუშაობისას აღმოვაჩინეთ, რომ თვითოეული სარქველის მშენებლობა ჩვენ 2-ჯერ ძვირი გვიჯდებოდა, ვიდრე ჩვენი კონტრაქტით შეგვეძლო მიგვეღო. ქვეკონტრაქტორმა, რომელმაც შეადგინა განფასება, გამოგვიცხადა, რომ ისინი არ გაიყოფდნენ ზარალს ჩვენთან ერთად. ჩვენ აღმოვჩნდიდთ რთული დილემის წინაშე – თუ გავაგძელებდით სამუშაოებს, ძალიან დიდ ზარალზე გავიდოდით, რომელსაც კომპანიის გაკოტრება შეეძლო და თუ შევწყვეტდით კონტრაქტს, ძალიან დავაზარალებდით ბიპისთან ჩვენ 7 წლიან ურთიერთობას, კომპანიასთან რომელმაც უდიდესი წვლილი შეიტანა ჩვენ ჩამოყალიბებასა და განვითარებში და რომლის პროექტებიც, ჯეოინჟინირინგსი შემოსავლის 50%-ზე მეტს შეადგენდა.
ჩვენ გადავწყვიტეთ შეგვესრულებინა კონტრაქტით გათვალისწინებული ვალდებულებები გაკოტრების ძალიან მაღალი რისკის მიუხედავად. მე პასუხისმგებლობა ავიღე პროექტთან დაკავშირებული ყველა ადმინისტრაციულ და მომიჯნავე საკითხზე, გარდა სამშენებლო სამუშაოების წარმოების მართვისა.

კრიზისული მდგომარეობიდან გამოსასვლელად შევადგინე 7 პუნქტიანი სამოქმედო გეგმა. თუნდაც ერთი პუნქტის შეუსრულებლობა გამოიწვევდა კომპანიის გაკოტრებას. აქ მოვიყვან დაგეგმილი და განხორცილებული გეგმის რამოდენიმე კომპონენტს:

1. არსებული ხელშეკრულების პირობების გაუმჯობესება – ბიპის კონტრაქტორთან მოლაპარაკებაში ჩავრთე უშუალოდ ბიპი საქართველოს ზედა მენეჯმენტი და მივაღწიე კონტრაქტში ისეთ ცვლილებებს, რომლითან კონტრაქტის შედეგად მისარები თანხა გავზარდეთ დაახლოებით 40%-ით;
2. ხელფასების მკვეთრი შემცირება – 60%-ით შევამცირეთ თანამშრომლების ხელფასები და იმისათვის რომ არ დაგვეკარგა კრიტიკული და ღირებული თანამშრომელი, კომპანიის 4 მფლობელი დავითანხმე 10 კრიტიკული თანამშრომლისათვის გადაეცათ კომპანიის დაახლოებით 25%-იანი წილი. შედეგად, კომპანაიმ შეინარჩუნა და დღემდე ინარჩუნებს პრაქტიკულად ყველა კრიტიკული მნიშვნელობის თანამშრომელს.
3. ახალი მნიშნელოვანი სამუშაოს მიღება – ბიპის კონტრაქტორთან მოლაპარაკებები ვაწარმოეთ, ისე რომ ამ კომპანაიმ დამატებით დაგვიკვეთა საინჟინრო კვლევები ყაზახეთში კაშაგანის საბადოს განვითარებისათვის. კონტრაქტის ღირებულება აღემატებოდა 400,000 აშშ $-ს
4. არა-კრიტიკული აქტივების გაყიდვა – გავყიდე 100,000 $ ღირებულების გეოდეზიური ინსტრუმენტები, მანქანები და ბეტონის მობილური ქარხანა;

ამ კრიზისიდან კომპანია გამოვიდა გაძლიერებული და მედეგი უფრო დიდი სირთულეებისათვის რომელიც ჩვენ გველოდა 2008-2010 წლებში, როცა ომთან და ეკონომიკურ კრიზისთან ერთად, ჯეოინჟინირინგმა წარმატებით გაუძლო სააკაშვილის რეჟიმის ეკონომიკური და არა-ეკონომიკური შინაარსის რეპრესიულ შემოტევებს. დღეის მდგომარეობით, ჯეოინჟინირინგი ინარჩუნებს უპირობო ლიდერის მდგომარეობას საინჟინრო კვლევებში და ავითარებს მოიჯნავე საინჟინრო სერვისებს.