რა სჭირდებათ ადამიანებს მოტივაციისთვის – FM ქოუჩი

გადაცემის ლაივი LIVE

რა სჭირდებათ თანამშრომლებს მოტივაციისთვის – ამ თემაზე გადაცემაში “FM ქოუჩი”ქოუჩმა გიორგი კალატოზიშვილმა ისაუბრა.

ვინ არიან ლიდერები?

ზოგადად თანამედროვე მიდგომაა, რომ კარგი მენეჯერი და ლიდერი ვერ იქნები თუ ქოუჩი არ ხარ. უცხოეთში და ახლა უკვე საქართველოშიც, თითქმის ყველა მსხვილ ორგანიზაციას ჰყავს თავისი ქოუჩი, რომელიც ეხმარება ადამიანებს კრიზისის დროს, რათა იპოვონ თავის თავში რესურსი მოახდინონ თავისი პოტენციალის რეალიზება. ხშირად საჭირო დროის ხანგრძლივი პერიოდი იმისთვის, რომ ადამიანმა გააცნობიეროს, რა სტადიაზე იმყოფება ამ ორგანიზაციაში და რას აკეთებს, რადგან ზოგ შემთხვევაში რჩება ფუნქციურ დონეზე და საფეხურზე და არ აქვს სტრესგამძლეობა და იმუნიტეტი შემუშავებული ამ კრიზისისადმი იმის გამო, რომ არ აქვს მრწამსი და არ აქვს ხედვა, რისთვის აკეთებს საერთოდ თავის საქმეს.

ასეთ დროს ძალიან მნიშვნელოვანია კარგი მენეჯერის და კარგი ლიდერის როლი თანამშრომლის მხარდაჭერაში. ზოგი მიიჩნევს თავს კარგ ლიდერად, მაგრამ სინამდვილეში არ იცის, რას ნიშნავს ლიდერობა. ისინი არიან ფორმალური ლიდერები – დანიშნული პირები, უმაღლესი თანამდებობების პირები, დირექტორები, ტოპ–მენეჯერები, მაგრამ მათ არ აღიარებენ ლიდერებად გუნდში. ასეთები ბევრნი არიან და მათი განსაცდელის დრო დგება განსაკუთრებით ცვლილებების და ინოვაციების დანერგვის დროს, როდესაც ფორმალური ლიდერობა არ არის საკმარისი ნდობის ჩამოსაყალიბებლად და ნდობის ნაკლებობის გამო გუნდში არსებობს მაღალი მიუღებლობა ხელმძღვანელების მიერ შეთავაზებული ახალი კურსის. ამ დროს ხშირი კონფლიქტები, რომლებსაც აქვთ პოტენციალი გადაზარდონ კრიზისში. ამ კრიზისების მოგვარების შიდა ორგანიზაციული ძალებით ვერ ახერხებენ და შეიძლება დასჭირდეთ გარედან მოწვეული სპეციალისტები, რომლებიც მეტ-ნაკლებად ობიექტურად შეაფასებენ არსებულ ვითარებას და გასცემენ შესაბამის რეკომენდაციებს.

საინტერესო მიგნებების გაკეთების შესაძლებლობა გვეძლევა მოქმედ ტრენერებს ტრენინგებზე. როცა ეკითხები მონაწილეებს, რა ტიპის ლიდერები მოსწონთ და თავად რა ტიპის და სტილის ლიდერად მიაჩნიათ თავი? ამასობაში სამაგალითოდ მოგყავს იცჰაკ ადიზესის არაჩვეულებრივი ლექცია ლიდერობაზე, რომელშიც ის განიხილავს ლიდერობას გაშლილი ხელის, საჩვენებელი თითისა და ცერა თითის მაგალითზე. ბევრი მონაწილისთვის კითხვაზე – რომელი თითია ხელზე მთავარი? – პასუხი თავისთავად ცხადია და ამიტომ გამოყოფენ საჩვენებელ თითს, რომელსაც ვიყენებთ ყველაზე ხშირად, რომლითაც მივუთითებთ, რომლის ქნევითაც აფრთხილებენ, რომლის ქნევითაც უარყოფენ, რომლითაც ავალებენ, რომლითაც უბრძანებენ. მოკლედ, საჩვენებელი თითი აჩვენებს იმას, თუ „ვინ არის სახლში უფროსი!“. მაგრამ მხოლოდ ცერა თითი შედის „კომუნიკაციაში“ და შედის კონტაქტში ყველა დანარჩენ თითთან და მხოლოდ ცერა თითით ჩვენ ვაქებთ, ვახალისებთ, გამოვხატავთ მოწონებას. ამიტომ აქ უნდა დავსვათ კითხვა – როგორი ტიპის ლიდერი გინდა იყო, დირექტიული, ხისტი, ავტორიტარული, მკაცრი (საჩვენებელი თითი) თუ გინდა იყო კომუნიკაბელური, მხარდამჭერი, პოზიტიური ლიდერი, რომელსაც გაქვს მუდმივი კავშირი შენ თანამშრომლებთან. აქ ერთ-ერთი ჩინური ანდაზა შეიძლება გავიხსენოთ, რომელიც ამბობს, რომ ხან რბილი და მოქნილი სიცოცხლის გზაზე მიდიხარ.

რა სჭირდებათ ადამიანებს მოტივაციისთვის?

ჯერ კიდევ 30-იან წლებში ამერიკელმა ფსიქოლოგმა, სოციოლოგმა და კინოინდუსტრიაში ცნობილმა ადამიანმა, უილიამ მორსტონმა ჩამოაყალიბა ადამიანების ტიპოლოგია (DISC მოდელი), რომელსაც ხშირად ვიყენებთ საკუთარი თავის და თანამშრომლების დიაგნოსტიკისთვის და ასევე ვიყენებთ აქტიურად გაყიდვებში, რათა მომხმარებლების საჭიროების დადგენის შემდეგ დავამყაროთ მათთან ეფექტური კომუნიკაცია. ამ მოდელის მიხედვით ადამიანებს აქვთ განსხვავებული მოტივები და მოქმედებენ განსხვავებულად ერთსა და იმავე სტიმულზე. მოდელი ხელს უწყობს კომუნიკაციების ეფექტიანობის ზრდას. ამ მოდელში არ არსებობს ცუდი, ან კარგი ფაქტორი, არამედ წარმოდგენილია მხოლოდ ნეიტრალური, რომელსაც აქვს ტენდენცია განვითარდეს კონკრეტულ მართვის და საკომუნიკაციო სტილში თუ პიროვნება იღებს მისგან სარგებელს. ამრიგად, ყველა სტილს აქვს თავისი უპირატესობა და შეზღუდვა, რომელიც უნდა გავითვალისწინოთ.

მარსტონი განიხილავს გარემოს, როგორც მტრულს, არაკეთილგანწყობილს და ასევე კეთილგანწყობილსა და ხელსაყრელს სხვა ტიპის ადამიანებისთვის. მოდელის ფარგლებში ექცევიან ადამიანები, რომლებიც ამ გარემოში აქტიურობენ (D და I ტიპი), ან პირიქით – გამოირჩევიან რეაქტიული კომუნიკაციით და ძირითადად რეაგირებენ მომხდარზე და ცდილობენ ადაპტირებას (S და C ტიპი). DISC მოდელის მიხედვით შეიძლება შეფასდეს ჩვენი, ან ჩვენი თანამშრომლების ქცევის სტილი, კომუნიკაციის სტილი, კონფლიქტის დროს მოქმედების სტილი და პრობლემების მოგვარების და სხვასთან კონტაქტის დამყარების პრეფერენციები. ამ ტიპოლოგიის თანახმად, ადამიანების ნაწილი ორიენტირებული მხოლოდ დასახული მიზნების მიღწევაზე, ხანდახან ნებისმიერ ფასად, რაც რისკის ქვეშ აყენებს ორგანიზაციას და განსაკუთრებით თანამშრომლებთან ურთიერთობას და ასევე არიან ადამიანები, რომლებისთვისაც ძალიან მნიშვნელოვანია ადამიანური ურთიერთობების ჩამოყალიბება და შენარჩუნება (ორიენტირებულები არიან პროცესზე).

DISC მოდელის თანახმად, ჩვენც და ჩვენი თანამშრომლებიც ვიყოფით დომინანტებად, გავლენიან პირებად, მშვიდ და სტაბილურ ადამიანებად და იმ პირებად, რომლებისთვის კრიტიკულად მნიშვნელოვანია ყველაფერი იყოს ერთმანეთთან ჰარმონიაში და შესაბამისობაში. ყველა მათგანს განსხვავებული მოტივაცია აქვს – დომინანტს მოტივაციისთვის სჭირდება გამოწვევა და შეჯიბრი, გავლენის მოპოვების მსურველს – აღიარება, სტაბილურ და მშვიდ ადამიანებს – მოვლენების პროგნოზირების ალბათობა და საიმედოობა, ხოლო შესაბამისობის მაძიებლებს შემუშავებული ინსტრუქციები და წესები. დომინანტი შეიძლება იყოს კარგი მენეჯერი და ლიდერიც, არ არის გამორიცხული, თუმცა თუ ამ ტიპის ადამიანი დაკარგავს ემპათიას და მგრძნობელობას, მან შეიძლება „გატეხოს“ თანამშრომელი, გამოფიტოს, გადაწვას, რადგან უფრო წინ შეიძლება დააყენოს მიზანი და არა გუნდი და არ გაითვალისწინოს ის ფაქტი, რომ სთხოვს მაქსიმალურ შედეგს მინიმალური რესურსების არსებობის დროს. ასეთი რამ ხშირად ემართებათ ისეთ ლიდერებს, რომლებიც არ არიან მიჩვეული მადლობის გადახდას და მიიჩნევენ, რომ ისედაც ბევრს აკეთებენ თანამშრომლებისთვის – უხდიან ხელფასს და ა.შ. და ა.შ. ზოგადად მადლობის გადახდის პრობლემა არსებობს ბევრ ორგანიზაციაში. ჩვენ მიგვაჩნია, რომ ჩვენ წინაშე ყველა ვალდებულია, მაგრამ გვავიწყდება ის, რომ სწორედ ეს „უმადური“ თანამშრომლები ატრიალებენ ორგანიზაციის ბორბალს წინ, ან უკან.

თანამედროვე ლიდერს, სხვა დანარჩენ უნარ-ჩვევის გარდა, უნდა ჰქონდეს 2 აუცილებელი უნარი – მოსმენის და ლაპარაკის. არასწორი მითითებების და ბრძანების მიცემა ეს არის შენი უუნარობა სწორად იმეტყველო შენ გუნდთან. და უსმინო შენ თანამშრომელს ეს კიდევ ცალკე უნარია, რომელიც უნდა განავითაროს ყველა ლიდერმა. როგორც წესი, ადამიანები ხშირად იყენებენ მოსმენის კონკრეტულად ერთ დონეს – იგნორირებას და უგულებელყოფენ თანამშრომლების ხმას და მათ აზრს, რადგან მიაჩნიათ, რომ მათზე მეტი არავინ იცის (ან არ უნდა იცოდეს!) და ასე იცავენ თავის ავტორიტეტს. ამის გამო ვაიგნორებთ გარედან მოსულ ხმებს და საფრთხეს, არ ვუსმენთ თანამშრომლებს და მათ სატკივარს.

რა შეიძლება მოხდეს ასეთ დროს?

გაიზარდოს თანამშრომლების უკმაყოფილება, რა თქმა უნდა. ამ უკმაყოფილების დონის შემცირებაზე უნდა იხარჯებოდეს მენეჯერების დრო, ფული და ენერგია. თანამშრომლების კმაყოფილების დონის კვლევის შედეგებზე დაყრდნობით შეიძლება მოსალოდნელი კონფლიქტების პრევენცია, შიდა კომუნიკაციის გაუმჯობესება, კომპენსაციის დაწესება და სხვა უამრავი აქტივობის განხორციელება, რომლის ხელს შეუწყობს შიდა კულტურის გაჯანსაღებას. მაგრამ თანამშრომელი შეიძლება იყოს კმაყოფილი იმ ხელფასით, რომელსაც ვუხდით და მაინც არ იყოს ჩვენ ლოიალური. Net Promoter Score (NPS) მეშვეობით შეიძლება იმის დადგენა, ვინ არის ორგანიზაციის ლოიალური და ვინ არა. მაგალითად, სამშენებლო კომპანია შეიძლება უხდიდეს მაღალ ხელფასს თანამშრომელს და მაქსიმალურად აკმაყოფილებდეს მის ინდივიდუალურ საჭიროებას, მაგრამ კითხვაზე „გაუწევს თუ არა რეკომენდაციას ამ კომპანიას, ან/და მის მიერ აშენებულ ბინას მეგობართან?“ უპასუხოს უარყოფითად.

ეს ძალიან მნიშვნელოვანი მეტრიკაა, რომელიც პირდაპირ მიუთითებს შიდა იმიჯზე და რეპუტაციაზე, ნდობის დონეზე. ზოგადად, თანამშრომლის უკმაყოფილების მიზეზ-შედეგობრივი კავშირის დადგენის შემდეგ თუ არაფერს მოიმოქმედებს მენეჯმენტი, ვითარება თავისით არ გამოსწორდება. პირიქით, მხოლოდ გაუარესდება: უკმაყოფილო თანამშრომელი შეიძლება წავიდეს კომპანიიდან. მათ შორის მაღალკვალიფიციური და კომპეტენტური კადრი, რომლის განვითარებაშიც თავად კომპანიამ უამრავი დრო, ენერგია და ფული ჩადო. შესაბამისად, ასეთ კომპანიებში საკმაოდ დიდი მაჩვენებელია კადრების გადინების; თუ კადრი არ მიდის სამსახურიდან, მაშინ ეცემა ამ კადრის პროდუქტიულობა, რაც აისახება კომპანიის ჯამურ მაჩვენებელზე და შემოსავალზე, რადგან ორგანიზაციაში დარჩენილი უკმაყოფილო თანამშრომელი ხარჯავს დროს, მაგრამ არ ხარჯავს თავის ენერგიას. ასეთ თანამშრომლებზე კომპანიები უფრო მეტს იხდიან და უფრო მეტს ზარალობენ, რადგან იხდიან ფულს, მაგრამ ROI აქვთ ნაკლები. უკმაყოფილო თანამშრომელი საბოლოოდ შეიძლება იქცეს ტოქსიკურ პირად, რომელიც აფრქვევს უკმაყოფილებას თავის გარშემო და წამლავს გუნდს. თუ იმას გავითვალისწინებთ, რომ სიტყვებს ორგანიზაცია და ორგანიზმი ერთი ფუძე აქვთ, მაშინ ასეთმა ტოქსიკურმა თანამშრომელმა შეიძლება მოშალოს ორგანიზაციის იმუნური სისტემა. ამიტომ იმისთვის, რომ ორგანიზაციამ გაუძლოს კრიზისს და გადარჩეს, ხოლო შემდგომ სწრაფად გაიაროს რეაბილიტაცია, საჭიროა ორგანიზაციის შიგნით არსებული ვითარების და შენი გუნდის წევრების შესახებ ამომწურავი ინფორმაციის ფლობა. ზემოხსენებული ინფორმაციის მოპოვების მიზნით საბედნიეროდ ბევრი ორგანიზაცია ატარებს რეგულარულად თანამშრომლების გამოკითხვას და აკვირდება მათ ქცევას.